日本の失業者は、海外の失業者と比較すると、能力が高く、働く意欲もあるにも関わらず、職が見つかりにくい傾向にあります。
このことから、「日本の雇用政策は、完全なる失敗」とも言われています。

現役世代の学力テストを世界で行った際、日本は抜群の成績だったそうです。
海外の失業者は、識字率さえ低い場合が多いのですが、日本では、高度な数学力を持つ者が少なくない点で、特徴的です。

確かに、日本の失業率は、欧米各国との比較では優れた数字ですし、コロナ禍においても、急激な悪化はありませんでした。
ですが、能力があり、就労意欲が高いにも関わらず、職が見つからないのは、欧米との比較では異様です。


日本は、企業の新陳代謝が鈍いと言われています。

この要因として、日本の定年雇用制があるとしています。これが、企業の新陳代謝を阻害しているとしています。
ですが、海外企業では、本人の希望で何歳でも働き続けることができます。
日本は、計画的に代謝が進むのに対し、海外では、無策であれば代謝は鈍くなります。
つまり、日本の方が計算通りに代謝が進みますが、海外では代謝が進まないのです。
定年雇用制は、計画的に企業運営しやすいし、雇用が安定するので、労働者の帰属意識も高まります。
その代わり、状況に応じてレイオフしにくく、小回りは苦手です。
このような特質を理解した上で、企業経営が行われれば良いのですが、どうも、そうではないのです。



日本の企業が斜陽なのは、計画的に地道な発展を目指すのではなく、目先の利益を求める体質に変わったことが、要因の一つと思われます。

日本企業の体質は、元々、時間を掛けて成長するタイプです。それを、強引に、目先の利益を追及させているのです。
その背景の一つには、物言う株主の存在もあると思います。

目先の利益を追うことを、悪いとは言いません。
ただ、日本の企業の体質を変えないままに、不得手なことをさせようとするから、そのシワ寄せが、経営や労働者に集まる構図になっています。


日本の企業が小回りが利かない理由を、労働形態(終身雇用制)に求める傾向がありますが、それは間違いです。

日本の企業では、改革はボトムアップで行われます。そのため、大胆な改革はできず、小さな改善の積み重ねで、改革していきます。
これが、小回りを苦手とする最大の要因です。

大きな改革をしようとする際、トップダウンで改革する能力を持たない人物が、企業のトップに居るのです。その結果、正しい変革ができず、企業を弱体化してしまうのです。
以前にも書いていますが、『人事権の行使しか能がない』人物が、企業の中枢にいることが、日本企業の弱点なのです。

例えば、ISO9000シリーズの導入です。
品質管理の国際基準ですが、その背後には、日本の品質管理を崩し、欧米が上位に立つ狙いがあったとも言われています。
日本は、ボトムアップ型の品質管理を行っていますが、労働者の質が高い日本ならではの手法です。ボトムアップで日本と同等の品質に仕上げるのは、容易ではありません。
そこで、新たに品質管理の国際基準を作り、根底から日本の品質管理を崩したのです。
問題は、日本企業のISO9000シリーズの導入方法です。
小さな企業では、外注してISO9000シリーズに対応したはずですが、大企業では、社内で対応するところが多かったはずです。
この時、導入の実戦部隊が、適材ではなかったのです。
『人事権の行使』に必要な才覚を持った人物ばかりが企業の中枢に集まっているため、このような業務でも、そのような人物が音頭を取ることになります。その人物が、ISO9000シリーズの導入に必要な才覚を持つとは限りません。
日本では、管理職に昇格させると、地方勤務をさせたら、関連企業に出向させる等、昇格の道が決まっています。
地方公務員なら、中央官庁に出向したり、キャリア官僚なら、大学で研究や講師をさせたり、いわゆる出世の階段があります。
この階段の一つとして、ISO9000シリーズの導入を与えてしまうのです。
これが、適材にはならない日本企業の弱点の一つです。

以前、経営目標をブレークダウンする際、言葉の並べ替えと置き換えだけで、私のレベルまで下りてきたことがありました。
実質的にブレークダウンされていないので、当然のことながら、経営目標と実際の業務との間に齟齬が生まれ、改革は機能しませんでした。
私のレベルに下りてくる前に、少なくとも2段階以上のブレークダウンが行われていなければならなかったのですが、2段階とも、言い換えだけだったのです。
つまり、私より上の立場の人達は、ブレークダウンする能力を持っていなかったのです。
偶然にも、私から指摘する機会があり、ブレークダウンの考え方を説明しました。その結果かどうかはわかりませんが、翌年から、私の指摘以上に改善されました。

このように、日本企業は、硬直した昇格人事やステップとなっていて、適材適所の配置になっていないのです。
これは、終身雇用制とは関係ないと、理解できるでしょう。


この昇格の階段は、社内教育の順番でも、問題になります。
個々の能力に合わせた順番とはせず、資格や役職等で決めてしまうのです。
これでは、個々の能力を発揮させることができません。
このような硬直した組織形態だから、小回りが利かないのです。
その言い訳として、終身雇用制を持ち出してくるのです。

企業の小回りが利かない理由に、終身雇用制を持ち出してくるのは、『人事権の行使しか能がない』証拠でもあるのです。(雇用は、人事権の一つ)

企業は、社内の人材の発掘と、活躍の場の構築を、本気で考えなければなりません。



ちょっと、例をあげましょう。

ノーベル化学賞を受賞した田中耕一さんは、受賞当時、役職は『主任』でした。
受賞を機に、4階級も特進してフェローの地位を与えられましたが、逆に言えば、会社は田中耕一さんを正しく評価できていなかった証拠でもあるのです。

このような例は、程度の差はあっても、相当数あると思われます。
ノーベル物理学賞を受賞した中村修二さんも、青色発光ダイオードを開発した時の社内の報償金が2万円しかなかったことは、よく知られています。

ノーベル賞クラスでも、社内の評価が異様に低かった例が二つもあるのです。
まだ、この二人は活躍の場が与えられてきましたが、場さえも与えられず、才能を腐らせている人は、数え切れないほどいると思われます。
日本企業の弱点の一つは、そこにあるのです。


天賦の才を持つ人を、「ギフテッド」と呼びます。
ギフテッドは、人口の2%ほどもいますが、ギフテッドらしい活躍を見せる人は、滅多にいません。
ギフテッドの全てが、才能を腐らせているとは思いませんが、仮に半数が才能を腐らせているとすると、社員の1%は才能を腐らせていることになります。
14万人の従業員を抱える東芝なら、1400人も優秀な人材が埋もれている計算です。
東芝が分割や売却で揺れるのは、優秀な人材に活躍の場を与えていないからなのかもしれませんね。